船木 芳朗
  • Author:船木 芳朗
  • 感謝の気持ちを常にもって、いつも「ありがとう」と言われる人になれるよう毎日が勉強です。今まで得た知識を一人でも多くの人に伝える事で、人の助けとなり喜んでもらえる事が、世の中に貢献し子孫に注がれていけば幸せです。
  • RSS
船木の音沙汰
船木の感動・思い・考え・伝えたいこだわり情報を・・・・・
女性が活躍していない会社はお客様に選ばれない
働き方改革や生産性向上をどのように実現するかに関心が高まっている
しかし、働き方改革をしたくても、クライアント、取引先、消費者などさまざまなステークホルダーとの関係でなかなか進まないというところが多いのではないか
コカ・コーラ カスタマーマーケティング社は、コカ・コーラシステムにおいて、全国展開するコンビニやスーパーなどに対し戦略的なマーケティング事業を
ステークホルダーを巻き込んで、3軸で働き方改革を推進する代表取締役社長の井辻秀剛氏に聞いた

女性が活躍していない会社はお客様に選ばれない

――コカ・コーラ カスタマーマーケティング(以下、CCCMC)社において、ダイバーシティ―を推進する意義を改めて伺わせてください

井辻代表取締役社長(以下、敬称略):コカ・コーラが日本に上陸し、様々なボトリング会社が出来て50年以上経ちますが、労働集約型なビジネススタイルだったこともあり、一般的な企業に比べると、女性社員が少なかったですね
しかし、購買層の大半は女性ですから、女性の気持ちを理解し、その視点をマーケティングに生かすことは経営にとっても重要だと捉えており、これまで生かしきれていない女性の能力を活用することは企業の持続的な成長につながると考えています

実は、以前も女性社員を増やそうと対策を講じたことがあり、女性が一時的に増えたのですが、結局、その多くが辞めてしまいました
そうした反省をもとに、現在、新たな取り組みを進めています
人事の責任者として、女性の直井(人財総務・財務統括部人財総務部部長)を任命したのも、女性ならではの視点で優秀な人材を採用してもらいたかったこと、女性も管理職として活躍できるというメッセージを発信したかったからです

――「辞めていく人が多かった」原因はなんだったのでしょうか

井辻:両立支援制度はあっても有休取得率が悪かったり、女性が働きやすい環境ではなかったりしたことや、女性社員に対する男性社員の意識改革が進まなかったことが原因だと思います
さまざまな女性の声やアンケートから、女性社員の方は「区別されている」という認識を持っていると改めて気付きました

 2015年4月、社員全員に「ダイバーシティの推進について」と題したメッセージを発信したのは、男性社員に対し、多様性を認めることへの意識付けが目的でした
当社のような営業会社では、なかなか女性のトップがいないのですが、ゆくゆくは役員や社長になれるような人材を育てることがひとつの目標です

 今は、企業が社会に対してどういう貢献をしているのかを厳しい目で見つめる消費者が増えています
そうした時に、女性が活躍できていない、働きやすい環境を作っていないというのでは、お客様に選ばれません。女性に活躍してもらうことは、カスタマーに対するメッセージの発信にもなると思っています
自社開発の営業支援ツールを組み合わせた取り組みで残業時間20%削減

――そのためには、働き方改革の推進がひとつのカギになります。どのような戦略で進めていかれるのでしょうか

井辻:重要なのは、効率的に仕事ができるような仕組みを作ることです
その実現に向け、2014年から様々な取り組みをスタートさせています。課題を洗い出すために分析をしたところ、社内の資料作りなどの業務に追われ、お客様と接したり、店頭を観察したりという営業にとって一番大事な時間があまり取れていないことが分かりました。

 そこで、【1】社内【2】お客様【3】コカ・コーラの製造・販売を行うボトラー社という3つの軸で、働き方を変えるためのプロジェクトをスタートさせました

 社内の働き方を変える中核となったのが、営業支援ツールの開発です。私たちは、営業プロセスとして、数カ月先の業績を予測しながら目標との差異が生じた時にギャップを埋めるという工程を重視しているのですが、それを簡単にすることで営業が働きやすくなると考え、「ビーグル」という営業支援ツールを社内で開発しました
その他、定例のレポート作りを効率化すべく、外部のBIツールを利用し、自動化させています。そうした取り組みを推進する部署として、2015年9月に「業務支援部」も設置いたしました。

――自社でツールを開発するなど、効率化の仕組みを作ることで営業活動に注力できるような環境を整えたと

井辻:いくら残業を減らそうと呼びかけたところで、効率化の仕組みが整っていないと、社員の負担は減りません。残業削減は業務の仕方を支援するようなツールなしでは、なかなか進みませんが、「ビーグル」により、継続的に業績をあげられるようになりました

 残業になる多くの理由は、業務の設計ができていないからです
その人がやらなくてはいけない業務の設計を可視化できるようなツールがあれば、仕事のやり方は変えることができるはずです
今、そうした仕組みを採り入れられないかと考えているところです

――他にも効果のあった取り組みがあれば教えてください

井辻:社内に8か所のフリースペースを作ったことで、会議を減らすことができました
そもそも我々のビジネスは、いろいろなことをその場で判断しなくてはいけないことが多いのですが、わざわざ会議室を予約してみんなで集まって話すのではなく、フリースペースにその都度集まって話すことができるようになったことで、意思決定が速くなりましたね

――残業時間を20%削減したそうですが、これらの取り組みが奏功した結果でしょうか

井辻:ツールを導入することで業務を効率化できたことが大きかったと思います
同時に、残業の多い社員一人ひとりの状況をみながら、原因を洗い出して、フォローアップを図ったことが結果につながったと思います

――どういうステップで課題を洗い出していったのですか

井辻:人財総務部が残業の多い社員の上司にヒアリングをして課題を洗い出し、その上で部門の役割分担や仕事の振り方など、どういうサポートができるかを考えました
そして、残業時間が20時間以上の社員に関しては、上司から現状とファンクションアイテムをもらい、管理職だけが見ることのできるシェアポイントに情報を共有し、他部門での参考にしてもらいました

 併せて、派遣社員の働き方も見直しています
派遣社員は部署ごとに配属されるため、仕事量に差が出てしまうことがこれまでの課題でした
そこで、派遣社員の仕事を分析して平準化させ、必要な時期に応じてサポートの仕方を変えることで、社員が余裕を持って働ける環境づくりをすすめました
営業をチーム体制にし、お客様への提案機能を高度に

――2つめの「お客様との働き方」は、どのように変えられたのでしょうか

井辻:お客様への提案機能をさらに高度なものにするべく、チーム体制に変えました。営業マンがひとりでお客様をお伺いするのでなく、購買者の行動を分析するプロモーションの担当者などが一緒に出向き、さまざまな方向からアプローチを考えていくようにしています
お客様との接点を“点”から“面”へと変えています
時には、数十人単位で集まり、売り方をどうするか、売り場をどう変えるかといった議論をすることもあります
さらに、これまで単年度で様々な提案をしてきましたが、お客様の経営課題を共有し、3年という長期で目標を立てるようになりました

――3つめの軸である「ボトラー社との働き方」はいかがですか

井辻:ボトラー社の事業目標をしっかり認識し、課題を理解しながら業務を進めるなど、あたかも“その会社の一部”のように仕事をすることを目指しました
最も重要なことは、目標通りの売上高や利益を達成することです。そのために、互いの情報を可視化し、共有化させることに時間を割いて進めてきました

――女性活躍の面でも、ボトラー社と共同で進めているのですか

井辻:そちらはこれからの取り組みになります。もともと日本コカ・コーラ社は、女性の活躍が進んでいるのですが、営業職や販売支援業務に関しては、まだ女性が少ないので、今後改善すべき領域だと思っています
ボトラー社でも現在、女性活躍を積極的に推進していますので、コカ・コーライーストジャパンが進めている女性活躍の全社型プロジェクト「GOLD」と共に進めています

「人をケアする文化」を社内に根づかせたい

――これまでさまざまな施策を進め、成果も実感しているとのことですが、改めて今後の課題があれば教えてください

井辻:「人をケアする文化」を社内に根づかせたいと思っています
夜の6時や7時を過ぎて仕事をしている人がいれば、「何かできることはありませんか?」と声をかけ、フォローしあえる風土を作って行きたいですね

 弊社の社員は、グループ各社からの出向や転籍された方と転職されて入って来た方々で構成されているため、横のつながりが薄くなりがちです
様々なバッググラウンドを持つ人たちが、まったく違った文化のなかで仕事をするというのは、やはりストレスも大きいと思うのです
そうした問題を解消すべく、2016年1月からメンター制度を導入し、私自身もメンターとして関わっています

――メンター制度はどういったものになるのでしょうか

井辻:新たに入ってきた社員に対し、上司がその人に合いそうなメンターを任命します
メンターとなるのは、部長職以上がほとんど。あらかじめ両者にトレーニングを受けてもらい、互いが学ぶ機会であることを認識してもらいます
期間は3カ月で頻度は両者に決めてもらいますが、継続される方も多いようです
現在約20人が対象となっています。他部署だからこそ相談できるという声もあり、好評ですね

 みんながケアをしあって楽しく仕事ができ、プライベートがしっかり取れることが大切です
社員一人ひとりが幸せになることで、結果的に業績は上がると思うのです
事実、社員の幸福度が会社の業績につながるというデータもありますし、私自身もそれを実感しています
10年間社長を務めてきましたが、そうした環境ができていないことは私の責任だと思っていますので、「人をケアする文化」作りに取り組んでいきたいですね

――業務過多によって引き起こされた事件が社会的な問題となっていることもあり、互いにサポートしあえることは企業価値向上にもつながっていくでしょう

井辻:人に多くの負荷をかけて売り上げを達成することができたとしても、長くは続きません
持続的に業績を伸ばしていくためには、効率化の仕組みを整えるとともに、社員が幸せに働ける風土を作ることが大切だと考えています

<最後に>
便利さを求める消費者の行動があるため、または、クライアントの無理な注文に答えざるをえないので、働き方改革が進まないという声もある
しかしCCCMCは、3つの軸(【1】社内【2】お客様【3】コカ・コーラの製造・販売を行うボトラー社)で働き方改革を推進する点がユニークだ
また、残業時間を削減して売上が達成できるかという声にも、同社の取り組みは参考になる。職務分析した結果、社内の資料作りなどの業務に追われ、顧客と接したり、店頭を観察したりという営業にとって一番重要な時間が取れていなかったことが判明
非コア業務をツールを使って効率化を図り、コア業務に注力する仕組みをつくった
その結果残業時間が20%削減し、お客様により質の高い提案ができるようになったという

 「女性が活躍していない会社はお客様に選ばれない」
さくらハウス立ち上げ前から思っていた事です
お財布を握っているのはやはり女性です
特に住宅はかなり高い比重です
女性に選ばれる女性か男性が営業しないと建築の世界では生きていけないと再度思いましたね


2016-12-16スタージュエリー_0.jpg
スポンサーサイト

コメント

コメントの投稿














管理者にだけ表示を許可する


トラックバック
トラックバック URL
http://sakurahouseyoshiaki.blog63.fc2.com/tb.php/2375-ed20f47d
この記事にトラックバックする(FC2ブログユーザー)